―文献名―
ASTDグローバルネットワークジャパン リーダーシップ開発委員会「2011年度 ASTDグローバルネットワーク・ジャパン リーダーシップ開発委員会報告」2012年3月16日
＊ASTD：American Society for Training ＆ Developmentという非営利団体の略称。主に人材開発や組織開発の分野でカンファレンスやセミナーを
行っている団体。
―この文献を選んだ背景―
診療所経営で日々様々な問題を経験し対処・対応しているが、その問題が危機的状況となると違うリーダーシップが自然と発動される感覚があった。先の震災でも話題になった「危機のリーダーシップ」について学習・省察しようと調べてみたところ、この文献に出会うことが出来たので共有する。
―要約―
【作成経緯】
ASTDの日本支部のリーダーシップ開発委員会で、2011年7月から2012年2月まで10回の議論を行い、企業組織の内部に起因する“危機”とその対処における“あるべきリーダーシップ”に着目し、組織の危機対応のプロセスを①迫りくる危機、②危機への対処、③体質の転換の３つのフェーズに区切り、各フェーズでのリーダーシップ（トップ、ミドル、社員に求められるフォローワーシップ）の仮説を立て、インタビューや文献調査によるモデル化を行った。
【資料要約】
●フェーズ①「迫りくる危機」：危機は顕在化していないが、リスクが存在する局面
■組織の状況
◇ 杜撰で不透明な管理体制、不正や問題に対する感度の低さ、世間と組織の倫理観のズレ、現状追認の意識、組織防衛を優先
■リーダーの意識・行動の描写
◇ トップ：緩い現状認識、重んじる判断軸のズレ、自らの地位への執着
◇ ミドル：当事者意識の欠如
■望ましい意識・行動
◇ トップ・ミドル共通：
・信頼関係の構築、問題解決への執着、鋭い情報収集アンテナ、失敗経験を生かす、厳しい現状認識から逃げない姿勢（不都合な情報・
事態に向き合う、丹念な情報収集）、価値基準の明示（長期的な組織の発展を重んじる、顧客・社会の立場で考える）
◇ トップに求められること：
・理念・危機対応方針の共有、危機対応への覚悟、私利私欲の排除
◇ ミドルに求められること：
・社内の連帯作り、現場での危機対応シナリオ構築、危機対応への覚悟
◇ 現場に求められること：
・現場の生の声を上げる
■望ましい組織体制・文化のあり方
◇ 組織全体に求められること：
・風通しの良い組織作り、危機の想定の具体策、危機対応シナリオ構築、危機対応に関する社内リソース構築、危機対応に関する
社外リソース活用
◇ トップに求められること：
・適切な人材登用
●フェーズ②「危機への対処」：危機が顕在化し、危機への対処処置を行っている局面
■組織の状況
◇ 危機への無関心・楽観、危機発生直後にパニック発生、不安・不信の高まり、情報錯綜・隠蔽、外部からの関心の高まり、
司令塔不在による混乱、外部からの批判・糾弾、組織内部の疲弊、社会的制裁
■リーダーの意識・行動の描写
◇責任回避、判断回避、外部の権威への依存、多方面への受身の対処、脅威による疲弊
■望ましい意識・行動
◇ トップ・ミドル共通：
・的確でスピーディーな情報収集、的確な情報発信、事態収拾の徹底
◇ トップに求められること：
・価値観の明示と実践、正しい現状認識、適切な情報コントロール、積極的な内部コミュニケーション、社内のモチベーション維持への配慮、
覚悟の明示、真摯な対応姿勢、ポジティブな思考と迅速な行動
◇ ミドルに求められること：
・方向性の明示、オープンな情報共有・的確な状況把握、主体的な行動、危機対応に集中
◇ 現場に求められること：
・事実に基づく現場の状況報告、即時最善の行動
■望ましい組織体制・文化のあり方
◇ 組織全体に求められること：
・危機対処組織の立ち上げ
●フェーズ③「体質の転換」：危機をバネに新生を目指している局面
■組織の状況
◇ 経営破綻への不安、上層部への批判、原因追究の動き、事態収拾の兆し、組織改革への機運、引責者・退職者の出現、組織の主体的な
情報発信・危機的状況の沈静化、現場の主体性回復、再建への機運、新体制・ルールの構築、再生に向けた価値の再定義、新体制での方針・
基準策定、問題解決への取り組み、再発防止への取り組み
■リーダーの意識・行動の描写
◇ 旧リーダーの機能不全、新たなリーダーの出現、事業・組織体制の改革、企業価値・基準の新たな定義、信頼回復に向けたコミュニ
ケーション、リーダーとしての覚悟と実践、大胆な改革・ビジョンの提示
■望ましい意識・行動
◇ トップに求められること：
・過去との決別・逃げない覚悟、新たな企業価値観の追及と明示、根本原因の解決、強いエネルギーと熱意、期限かつ誠実な行動、
ポジティブマインドを促す、部下への感謝、社外へのメッセージ発信、情報開示の徹底、着実な再生への取り組み、経営陣の信頼関係構築
◇ ミドルに求められること：
・風土改革の主導・実践、再生への熱意、方針を現場に落とす、現場のチーム作り、誠実な行動、体質転換への問題把握、
有能な社員の引き留め
◇ 現場に求められること：
・現場管理の徹底、確実な業務運営、再生への建設的な関与、キャリアの再考
■望ましい組織体制・文化のあり方
◇ 組織全体に求められること：
・オープンで多様性を活かすしくみづくり、新たな企業文化構築への取り組み
―考察とディスカッション―
危機を3つのフェーズに分け、在りがちな組織の現状やリーダーの行動の描写は反面教師になった。また望ましい意識・行動のリストは自分が行えていること・行えていないことのチェックリストにもなり、自然発生的な危機のリーダーシップでは不足する部分（意識しないと振る舞えないリーダーシップ）を補う情報となった。
またリーダーのみならず、ミドル(HCFMならサイト長、診療所ならフェロー)の役割の重要性も認識できた。当事者意識を持ってリーダーと積極的にコミュニケーションを行い、現場を指揮するミドルの存在が危機対応には欠かせないと改めて実感した。
また危機のときほど事実確認が濁り、組織のコントロールが難しくなる実感を持っている。自分なりには先入観や希望的観測を排し、冷静に「事実に基づくこと」情報管理と細かな情報発信を重視している。また組織コントロールを握るためにも、ギアをあげて巻き込むと同時に穏やかに落ち着いて振る舞うという、スピード感と安定感のバランスにも工夫している。
危機を等身大に扱いどのようなパースペクティブで扱うのかのリーダーシップを鍛えていきたい。
皆さんが、この資料を読んで新たに学んだことは何ですか？
皆さんが、危機のリーダーシップで大切にした(い)ことは何ですか？
【開催日】
2015年11月18日(水)